European Media Partner

Robert-Jan van Berckel: ‘Bij hybride werken neemt het belang van kantoor alleen maar toe’

Zelfs voor Google was thuiswerken een groot issue tijdens de coronaperiode. Maar niet zozeer om het technologisch voor elkaar te krijgen, en zeker ook niet omdat werknemers moesten wennen aan de vrijheid. “De grootste uitdaging voor ons was: hoe kunnen we de verbinding tussen onze collega’s waarborgen? Kantoor speelt daar een grote rol in.”

Toen iedereen verplicht werd thuis te werken door het coronavirus en uiteindelijk zag dat het eigenlijk niet nodig was om iedereen constant op kantoor te hebben, dacht Robert-Jan van Berckel, People Partner Northern Europe bij Google niet: ‘Hèhè, ein-de-lijk begrijpen meer mensen het, je kan werknemers best veel vrijheid geven’. Maar dat kwam niet omdat hij het er niet mee eens is, maar omdat die vrijheid voor hem niet in de werklocatie zit, maar in de manier van werken. “Ook bij thuiswerken kan je op de oude command en control manier werken en heel erg op iemands huid zitten. Maar je kan mensen ook meer richting, ruimte en middelen geven en begeleiden door coaching. Dat is de echte vrijheid voor mij. En ik denk dat corona ons geleerd heeft dat je dat door middel van technologie een flink      aantal functies ook op andere plekken op een heel goede, zinvolle en productieve manier kan invullen.”


Maar jullie wisten dat al langer.

“Ja, wij wisten dat al langer, maar het is niet zo dat wij overtuigd zijn van het volledig op andere plekken werken. Ik geloof ook heel sterk in de community en de verbinding die met zijn allen op één plek werken met zich meebrengt. Vandaar dat we bij Google ook veel tijd, energie en moeite stoppen in het creëren van een aantrekkelijke en goede werkomgeving in kantoren wereldwijd.”


Het kantoor blijft een belangrijke plek?

“Zeker. Kantoor is een hele belangrijke sociale plek. Ik merk ook dat onder ons personeel in Nederland een grote behoefte is om weer naar kantoor te gaan. Spontane ontmoetingen zijn heel belangrijk in onze cultuur. Natuurlijk kun je via het scherm ook mensen spreken, maar het zijn juist die momenten bij de lift of tijdens de lunch waarop je mensen spreekt die je online niet zo snel zal spreken. Wij hechten heel veel waarde aan de ideeënuitwisseling die daaruit voortkomt.”


Hoe zal dat na corona gaan: is de rol van het kantoor veranderd?

“Het werken zal meer hybride worden. We denken dat mensen gemiddeld zo'n drie dagen op kantoor zullen werken in de toekomst en twee dagen op een andere locatie. Hierdoor neemt het belang van een goed kantoor alleen maar verder toe. Omdat mensen er maar tijdelijk zijn, moeten ze op het moment dat ze er zijn ook datgene kunnen vinden en krijgen wat ze zoeken. Ik denk dat de eisen aan het kantoor eerder hoger zullen worden dan minder hoog, waarbij veel meer flexibiliteit voor verschillende vormen van werken moet worden aangeboden. Wil je geconcentreerd ergens werken, dat moet dat kunnen, maar ook als je juist wil brainstormen met een groep mensen, moet dat mogelijk zijn. Het kantoor zal in de toekomst meer modulair ingericht en flexibel ingericht zijn.”


Wat was tijdens corona de grootste uitdaging voor jullie op HR-gebied?

“We moesten in eerste instantie natuurlijk, net zoals bij andere bedrijven, een acuut probleem oplossen. We hadden het voordeel dat het voor onze werknemers digitaal allemaal geen probleem was, maar mensen hebben kinderen thuis, moeten zorgen voor zieke familieleden, nou goed, uitdagingen die alle bedrijven hadden. In een later stadium was de grootste uitdaging voor ons: hoe kunnen we de verbinding tussen onze collega’s waarborgen, hoe kunnen we onze inclusiviteit behouden in een thuiswerksituatie? We moesten mensen ervan bewust te maken dat inclusiviteit anders is wanneer je een virtuele vergadering hebt dan wanneer je met zijn allen in één ruimte zit. Het mooie is dat wij, naast het trainen van onze medewerkers en managers, de oplossing in onze producten kunnen integreren. Zo hebben we vanuit onze eigen ervaringen bedacht dat een hand opsteken, met emoticons werken of live ondertiteling in google meet oplossingen waren om die inclusiviteit te behouden.”


Uw vorige HR-functie was bij de grote farmaceut: wat was uw grootste aha-moment toen u voor google ging werken?

“Het aha-moment was eigenlijk de reden dat ik de overstap heb gemaakt. Bij Google kon ik werken in zo’n andere bedrijfscultuur, waar mijn vak, human resources, op zo’n andere manier werd uitgevoerd, dat wilde ik wel meemaken.”


Waar zat dat ‘m dan in?

“Met name in wat wij noemen database people decisions. HR-analytics, beslissingen nemen op basis van data, heeft bij Google vanaf het begin een grote rol gespeeld. We kijken altijd naar wat de data ons vertellen over ons personeel. Een goed voorbeeld hiervan is dat we binnen Google een groot verloop zagen onder vrouwelijke medewerkers nadat ze terugkwamen van zwangerschapsverlof. De eerste gedachte is dan: ze kunnen de zorg en werk niet goed combineren of willen dat niet. Maar wat bleek uit de data van verschillende pilots die we uitvoerden: ze hadden gewoon wat meer tijd nodig na de bevalling. Want als we het ouderschapsverlof verlengden, liep het verloop ineens heel erg terug. Ze konden zorg en werk dus prima combineren, maar hadden behoefte aan meer tijd om de transitie te maken.”


Is data-driven human resources de toekomst?

“Nou, het is de realiteit, zou ik zeggen. Je kan nu geïnformeerde beslissingen maken op basis van de feiten, in plaats van alleen je gevoel volgen en er dan een aantal maanden of jaren later achter komen dat dingen uiteindelijk een heel andere oorzaak hebben of dat een andere oplossing veel beter zou zijn geweest.”


Wat deden ze bij uw oude werkgever beter op hr-gebied?

“Talent management. Doordat Google zo snel gegroeid is, van nul naar 135000 mensen wereldwijd in twintig jaar, is het moeilijk om aan gestructureerd talent management te doen. De organisatie evolueert en groeit zo snel dat we niet kunnen zeggen, en ik stel het even wat simpel, werknemer A kan binnen 1 jaar door naar een andere rol, dus dan hebben we die rol vrij voor werknemer B en die moeten we dan dus klaar hebben om dat goed in te vullen. Daarvoor is de Google-wereld te dynamisch en het tempo van interne doorstroom te groot, maar dit soort systemen zie je nu binnen Google wel ontstaan. We proberen dat ontwikkelingsgericht op te lossen. Dus niet toewerken naar een specifieke rol binnen de organisatie, maar talenten in de breedte ontwikkelen, zodat ze klaar zijn voor andere rollen binnen de organisatie.”


Tot slot: is talent management dan dé uitdaging in de toekomst voor een HR-manager bij Google?

“Nee. De grootste uitdaging is hoe we de unieke Google-cultuur kunnen schalen. Hoe kan je ervoor zorgen dat iets dat ooit in een garage door enkele mensen gestart is, gegroeid is tot 130000 mensen nu en straks een bedrijf wordt met 200000 mensen, zijn unieke karakter niet verliest? Ons aannamebeleid is daarvoor van levensbelang en vertrouwen is daarbij het sleutelwoord. Kijk, vooralsnog is de toestroom voor ons geen issue, de selectie daarentegen wel. We proberen, op basis van data, zeer nauwgezet te werk te gaan bij het selecteren van nieuwe mensen. En als we dan onze keuze hebben gemaakt dan vertrouwen we erop dat deze nieuwe medewerkers onze cultuur omarmen en verstevigen.” 

Feit

Robert-Jan van Berckel werkt sinds 2012 bij Google als People Partner Northern Europe. Een grote overstap in zijn carrière, want daarvoor werkte hij voornamelijk bij traditionelere bedrijven als Johnson & Johnson en Deloitte. De dynamiek van een sterk groeiend en vernieuwend bedrijf was de drijfveer achter zijn switch, iets dat hem tot op de op de dag van vandaag motiveert.

Delen

Journalist

Jerry Huinder

Related articles